О том, как построить "человеческую" компанию, которая при этом будет в топе лучших юрфирм мира, рассказал Эндрю Нуссбаум, партнер корпоративной практики юрфирмы Wachtell, Lipton, Rosen & Katz – самой престижной юрфирмы Америки, которая на протяжении нескольких десятилетий удерживает лидерство на мировом рынке сопровождения крупнейших сделок и разрешения сложных корпоративных конфликтов. Нуссбаум, прочитавший лекцию студентам Высшей школы экономики о роли судебных спорах в американской практике M&A, объяснил, как организована деятельность в одной из самых ярких компаний американского юррынка и почему начинающему юристу важно поработать в суде.

Лекция была организована Кафедрой практической юриспруденции НИУ ВШЭ, которой руководит Сергей Савельев, партнер юридической фирмы Saveliev, Batanov & Partners. Сам Сергей говорит, что он очень рад тому, что уже не первый раз удается организовать лекцию с участием мировых лидеров в области корпоративных проектов и споров, которые готовы делиться своим опытом с российской публикой. Такой формат сотрудничества очень важен, так как сама работа Кафедры подразумевает обращение не только к лучшим национальным, но и мировым практикам, в том числе по управлению юридической фирмой.

10 лет подряд сайт Vault, посвященный карьере в США, называл Нью-Йоркскую юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz  самой престижной юрфирмой Америки. Юристы известны тем, что с удовольствием берутся за трудоемкую работу, объясняли в Vault. Впрочем, простой работы для такой компании быть не может: она специализируется на крупных и сложных сделках, в числе которых – сделка на $50 млрд по покупке Merrill Lynch банком Bank of America. Однако фирма не похожа на своих конкурентов, рассказал Эндрю Нуссбаум, партнер корпоративной практики компании. Причина – профессионализм партнеров; например, Нуссбаум, проработавший в Wachtell, Lipton, Rosen & Katz много лет, до этого успел побыть помощником самых ярких судей ВС США, часто занимающих диаметрально противоположные позиции в спорах – Рут Гинзбург и Антонина Скалиа. Но не только – это еще и особое отношение к делу.

Типичные черты американской юридической фирмы – много ассоциатов, завязанных на одного партнера, в среднем 5–7 человек, компенсация по принципу "eat what you kill" и почасовой биллинг. В Wachtell, Lipton, Rosen & Katz уверены, что строить работу надо иначе.

"Корпоративная культура в юридической фирме важна наиболее всего, потому что юридическая фирма преуспевает ровно настолько, насколько преуспевают ее сотрудники", – уверен Эндрю Нуссбаум, партнер компании Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

Типичные черты американской юридической фирмы – много ассоциатов, завязанных на одного партнера, в среднем 5–7 человек, компенсация по принципу "eat what you kill" и почасовой биллинг. В Wachtell, Lipton, Rosen & Katz уверены, что строить работу надо иначе.

"Корпоративная культура в юридической фирме важна наиболее всего, потому что юридическая фирма преуспевает ровно настолько, насколько преуспевают ее сотрудники", – уверен Эндрю Нуссбаум, партнер компании Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

В компании нет значительной диспропорции между количеством партнеров и количеством юристов: можно сказать, что все сотрудники обладают схожим набором компетенций, говорит Эндрю Нусссбаум. В Wachtell, Lipton, Rosen & Katz на партнера приходится не больше двух ассоциатов – это, по словам Нуссбаума, позволяет начинающему юристу напрямую контактировать с очень опытными сотрудниками. "Сегодня в большинстве случаев, напротив, молодые сотрудники учатся у тех, кто находится в юридической фирме на два года больше, чем они сами. Это менее эффективно", – уверен Нуссбаум. В компании же, по сути, применяют принцип "sink or swim" – партнер дает юристу ту же работу, которой занят сам, и ожидает, что коллега в ней разберется.

"Мы полностью вовлекаем наших сотрудников в процесс заключения сделки. Например, если в компании (участвующей в сделке – ред.) проходит заседание совета директоров, и я должен присутствовать на нем, то юрист, работающий над проектом, пойдет на это заседание вместе со мной. Мы предоставляем им опыт, возможность находится в комнатах, где принимаются решения, потому что большАя часть корпоративного права – это взаимодействия людей, понимание того, как топ-менеджеры, главы юридических департаментов думают и принимают решения. И в случае, если юристы не встречаются с менеджментом лично до тех пор, пока они не проработают в юридической фирме шесть или семь лет, то они не получают необходимого опыта, не нарабатывают соответствующих знаний", - говорит Эндрю Нуссбаум.

Стратегия Wachtell, Lipton, Rosen & Katz не нова: именно таким образом и обучали юристов раньше. "В Англии существовали особые рабочие столы для партнеров. Они были довольно длинными. Партнер сидел с одной стороны, а молодые сотрудники – на другой. Способом обучения праву для молодых барристеров и солиситоров было наблюдение за тем, чем занимается партнер и последующее повторение действий за ним. В теории молодой юрист таким образом учился, превращался в квалифицированного специалиста, потому что он находился в непосредственном контакте с профессионалами, которые делали работу очень качественно", – рассказал Нуссбаум.

Еще одна особенность компании в том, что она не ведет биллинг – учет часов, потраченных юристами. У юристов нет обязательных годовых планов, а клиент платит исключительно за ценность работы (value based), но не за потраченное время.

"Мы пытаемся оценить стоимость предоставленных услуг на основании задействованных нами ресурсов. Это могут быть количество привлеченных юристов в проекте, количество потраченного времени и, конечно же, сложность самого проекта и наша способность найти уникальное для него решение, что так ценится нашими клиентами", – пояснил Нуссбаум.

"В начале проекта мы даем клиентам приблизительную оценку, и при этом на начальной стадии мы никогда не настаиваем на подписании договора с определенно указанной суммой, ведь все-таки наша задача и конечная цель состоят в том, чтобы клиенту понравилась проделанная работа, за которую он захочет заплатить подходящую цену. Если ему не понравится работа или он не захочет заплатить то, что нам кажется справедливым, мы согласимся на то, что клиент готов нам заплатить, но здесь же мы попросим его больше никогда нам не звонить, после чего перейдем к другим клиентам.

Таким образом, мы дадим приблизительную оценку вначале в виде примерной суммы, которая по мере того, как развивается проект, может измениться, и иногда существенно, поскольку кейс может оказаться сложнее, чем казалось на первый взгляд, может потребовать больше времени или ресурсов, или же, наоборот, может оказаться легче, чем предполагалось. После завершения проекта мы выставляем счет уже в размере определенной суммы. Обычно клиенты довольны и согласны, иногда же могут сказать, что хотят заплатить меньше или, наоборот, больше, так как им очень понравилось то, как мы работаем. Надо сказать, что в литигации иногда мы все же используем биллинг вдобавок к гонорару успеха, но это зависит от природы спора".

В компании также отказались от другой черты, типичной для юрфирм – компенсации по принципу "eat what you kill". Партнерская формула – жесткий lock step, когда все юристы или партнеры одного уровня получают одинаковый доход. Как говорит сам Эндрю Нуссбаум, в этой фирме спорят о чем угодно, только не о деньгах. Такой подход способствует развитию эгалитарной культуры, уверен юрист.

Впрочем, на доход юристы Wachtell пожаловаться не могут. По информации Business Insider, годовой доход ассоциата в 2016 году в компании начинался от $165 000, что только на $5000 больше, чем средние цифры в Нью-Йорке. Однако бонусы в компании огромны: до рецессии можно было получить 100% зарплаты, после – вполовину меньше, однако даже те, кто проработал в компании год, могли рассчитывать почти на $250 000.

Начинающие юристы компании оплатой довольны. "Готовность партнеров показать то, как они ценят труд ассоциатов через компенсацию, – это несомненный плюс. Это дает оптимизм на фоне тяжелой работы, которую приходится делать", – цитирует ассоциатов компании Business Insider.

Впрочем, работать приходится много – независимо от опыта: от каждого ожидается такое же усердие, как от юриста-новичка, которому в Wachtell приходится работать 12–14 часов в день.

"Наше отличие в том, что мы постоянно оказываем качественные услуги, без неудач и провалов. И это важно, поскольку, вы знаете, говорят, что ты хорош до того момента, пока ты не сделал свою последнюю ошибку, поэтому мы очень хороши. К тому же, когда юридическая фирма небольшая, она не нанимает много юристов в течение года, потому что они просто ей не нужны. Из-за этого мы принимаем на работу только лучших юристов, сохраняя высокий профессионализм коллектива, что позволяет нам не делать серьезных ошибок в работе над проектами", - рассказывает Нуссбаум.

"Честно говоря, у нас ужасная система корпоративного управления, мы бы никогда не смогли стать публичной компанией. Нет, серьезно, у нас действительно жуткая система управления. За одним лишь исключением – нам она вполне подходит", – иронизирует Нуссбаум. Система, по его словам, крайне неформальна: "два партнера управляют фирмой – и это ужасная работа, потому что им нужно принимать множество решений, а большинство из нас очень рады, что это делает кто-то другой: иногда кого-то нужно уволить, решить, как распорядиться офисным пространством и прочее. В общем, целая куча дел, и, знаете, я бы лучше занимался сделками".

Чаще всего управляющие партнеры – это люди в возрасте, замечает Нуссбаум, и управление – неконечная цель их работы. "Обычно они говорят: «Окей, я буду рад позаниматься этим [управлением фирмой] в течение некоторого времени», мы в общем-то даже не устраиваем по этому поводу голосования, просто находятся люди, которые хотят этим заниматься – и занимаются. Плюсом этой позиции является разве что, если я собираюсь поехать в Москву и выступить с лекцией, мне не нужно спрашивать чьего-то разрешения", – говорит партнер.

В Wachtell в сложных сделках и спорах партнеры принимают намного большее участие в работе, чем, например, в Sullivan&Cromwel или других фирмах. Это модель работы Wachtell, так как партнерам необходимо быть вовлеченным в проект и непосредственную коммуникацию с клиентами.

"Мы берем только те проекты, которые нам интересны", – говорит Нуссбаум. Если юристам проект не кажется достаточно значимым, они без труда от него откажутся. И, например, перенаправят клиента к коллегам: "Мы всегда рады уступить, если мы уверены, что клиенту будет комфортнее работать с другой фирмой. В таком случае мы его направим туда сами, и, как правило, это будет фирма, с которой у нас установлены отношения".

"Надо выбирать дела осмысленно – не стоит браться за каждого клиента, который к вам пришел, <...> дела, которые больше зависят от количества юристов, чем от ваших ярких идей. Мы отказываем многим клиентам, и им это кажется странным. Они думают, что чем-то нам не угодили, и задают вопросы вроде: «Что значит вы не хотите меня представлять?». Не то чтобы мы не хотим – мы просто не видим в этом смысла. Мы возьмем с вас много денег, и мы не уверены <...> позвоните лучше тем-то и тем-то. Мы знаем, что они идеально вам подойдут“. "И, к счастью, такие клиенты все равно к нам возвращаются, когда сталкиваются с серьезными транзакциями или значимым процессом".

"Как часто сменяются управляющие партнеры? Ну, может быть, когда один из них умирает? Сейчас фирму возглавляют два человека – Дэн Нефф и Эд Эрлихи – они очень давно в фирме и были крайне успешны; очень опытные. Строго говоря, договоренность такая, что пока они хотят этим заниматься – мы рады, что они занимают эти позиции", – говорит Нуссбаум.

Если же кто-то хочет уйти – это вполне объяснимо. "У нас был бывший партнёр, он сейчас профессор одного юридического факультета. Выдающийся корпоративный юрист. Он стал партнёром примерно 20 лет назад, а через год после получения статуса партнёра он ушёл преподавать. Процесс продвижения до партнерства в нашей фирме похож на конкурс «Кто больше всех съест пирогов». Чем больше пирогов ты съешь, тем больше у тебя шансов. А когда становишься партнёром, приз – ещё больше пирогов", – иронизирует Нуссбаум.

В компании существует понятие 'retirement partner’: есть утвержденная пенсионная политика, которая предполагает уход в отставку в возрасте 62 лет.

"После 62 можно оставаться в фирме еще 5 лет, но доля в фирме будет снижаться: чтобы дать возможность новым людям [новым партнерам] попадать в фирму, мы должны, конечно, обеспечить и уход на пенсию. Но, безусловно, могут быть исключения. Марти Липтон [один из основателей фирмы – ред.], например, гораздо старше 62 лет, но он по-прежнему полноправный партнер в фирме, что, конечно, не удивительно, но есть и другие исключения. Это один плюс небольшой фирмы – вы можете позволить себе исключения".

Бэк-офису в компании уделяют много внимания: количество сотрудников бэк-офиса составляет около 400–450 человек, значительно больше, чем, например, партнеров. Особенно ценят еду, замечает Нуссбаум.

"Есть такая шутка, что в Wachtell, Lipton, Rosen & Katz очень вкусная еда, в отличие от, например, Sullivan & Cromwel, и в Wachtell, Lipton, Rosen & Katz приходят за консультацией, а остаются из-за еды".

По словам Нуссбаума, в компании вообще нет маркетологов. "Посмотрите на наш сайт! Он ужасен! Сразу станет понятно, что в фирме нет ни одного маркетолога", – говорит Нуссбаум. Однако компании они и не нужны, уверен он.

"В Wachtell, Lipton, Rosen & Katz не верят, что реклама может приводить клиентов, а человека, который бы составил небольшой буклет с описанием их опыта, они всегда найдут. При этом раньше почти ни в одной Нью-Йоркской фирме не было маркетологов, это теперь их все нанимают".

Рассказал Нуссбаум и о своей карьере. В его послужном списке – работа клерком у судей Рут Гинсбург и Антонина Скалиа. Для юриста опыт работы в суде Нуссбаум считает необходимостью.

"Необходимо понимать, как составленный вами контракт прочитает третье лицо. Если вы не можете посмотреть на ваш документ с этой точки зрения (суда – ред.), вы не можете считать себя профессионалом в полной мере. Поймите, как думает судья, как он принимает решения", – заметил Нуссбаум.

Информация ПРАВО.ru